企业若没有进行端到端设计的流程体系，则容易没有将客户的需求从前到后有效地传递到价值链的各个环节。企业可以通过客户满意度调查记录、客户投诉/抱怨记录、客户访谈、神秘客户扮演等方式，分析企业在面对客户需求传递和实观方面存在的问题。

由于一线的业务人员是直接面向客户提供服务，他们往往最了解客户的需求，最熟悉客户需求交付过程中存在的问题，为此对一线人员的访谈是客户导向分析的有效途径之一。

企业流程架构经常出现的第二个问题是：自上而下的管控链条容易出现断裂。主要体现在：从计划到改进的流程链条不闭环，往往容易出现的以下情况：

例如：产品研发缺乏产品规划，冒出一个想法就去开发一款产品，导致产品研发运行混乱，杂乱无章；企业培训缺乏培训规划，导致培训内容没有与企业的战略落地需求和企业经营业务改善需求相联系，导致培训效果不佳。为此，企业应重视流程规划的作用，结合自身企业发展实际和需求，合理制定相应规划。流程规划的具体内容，详见（点击蓝字）：跟我学流程 | 流程规划。

例如：集团总部的职能部门出台一些政策/制度/管理要求，或下达一些指令，但计划下发之后，没有对执行过程进行管理，导致操作层面根本不去执行，或者执行打折扣的结果。为此，企业相关部门应进行必要的流程执行力检查，推动流程执行落地。流程执行力检查的内容，详见（点击蓝字）：跟我学流程 | 流程执行力检查。

例如：各部门关注执行力，交办的工作和下发的制度都执行到位了，但缺乏必要的评估环节：没有与当初的目标对比，不清楚执行之后最终的效果是否达到了预期？是否有价值？企业规模越大，层级越多，上述问题越严重。

为此，企业应组织设计并运用流程绩效指标，以有效评估流程执行情况和调整改进不足之处，各链条形成闭环，实现流程的全生命周期管理。流程绩效指标的具体内容，详见（点击蓝字）：跟我学流程| 一起设计流程绩效指标；流程的全生命周期的具体内容，详见（点击蓝字）：跟我学流程 | 流程的全生命周期管理。

企业开展流程规划的常见诉求是：解决企业内部部门门墙太厚、跨部门协同难的问题。分析企业跨部门协同状况，如下说明。

首先，会议纪要是一个有效的信息源，开会通常是为了解决跨部门争端或协调部门工作事项，企业可以从会议纪要中统计出企业最常见、最棘手的跨部协同问题，分析这些问题出现在哪条流程链条中。

其次，可以从企业跨部门问题协调部门或岗位去了解跨部门协作问题，很多企业设置的企管部、运营部、综合管理部、调度部等，其核心的一项职能是：协调和解决跨部门问题。从上述部门的工作记录或人员访谈中，可以了解到跨部门协同存在的问题。

另外，有针对性地对价值链容易发生不协同的上下游部门进行访谈，让他们分别去谈对方存在的问题，可以有效地把跨部门协同问题暴露出来，如：销售与财务、销售与生产、研发与品质等。

缺乏端到端流程架构支撑的流程体系，容易出现端到端业务流程相关环节绩效指标不集成、不统一的问题。比如：供应链流程中，易出现销售部、生产部、物流部、采购部、品质部等绩效目标不一致，甚至是冲突。

企业可以从市场需求到销售线索（Market to Lead,简称“MTL”）等端到端流程入手，在关键部门之间展开分析。MTL的具体说明，如下所示：

流程架构不完整或流程架构模式落后，也是企业流程架构规划常见的问题之一。清楚企业流程架构是否缺乏，业务和管理模式是否落后的前提是：熟悉先进的流程架构。所以，企业流程规划人员可以提前对标杆企业的一级和各业务的架构进行研究，然后再与公司实际业务进行对比，这种做法非常考验流程规划人员的管理经验。因此，建议可以选择一个企业公认比较薄弱的业务领域进行深人分析，不适宜全面展开。

许多企业缺乏流程架构，导致系统管理能力差。对此，企业可以了解：是否存在部门绩效表现很好，但整体绩效表现不理想的情况？是否存在多年跨部门问题开了许多的会，成立过许多个项目组但始终无法解决的情况？是否存在面对全局性的业务变革无从下手，找不到头绪，或者采取“头痛医头、脚痛医脚”的方式，导致“按下葫芦浮起瓢”的结果，问题始终做得不到彻底地解决的情况？

缺乏系统流程规划的流程体系，容易出现同一个流程大量的重复，不同的部门、不同的区域、不同的事业部之间独立地设计流程，导致本来没有差异的流程被重复地设计，增加了管理的复杂度，导致管理效率的损失。

企业可以从具有共享属性的相对标准化的流程视角去分析，如：采购管理、财务管理、人力资源管理、信息技术管理等是否存在不同部门、不同区域、不同事业部、产品线之间的重复。

企业在做流程架构现状分析的时候，为了提升分析的有效性，可以假设为前提，提前假设好可能存在的常见问题，然后针对这些问题逐一去核对。找到流程架构层面存在的问题，把当前企业由此带来的业务痛点提取出来，然后在流程规划过程中，给出架构层面的解决方案。