ISO9001标准要求：针对设定的目标，识别、理解、管理一个由相互关联的过程所组成的体系，有助于提高组织的效率。然而，标准仅在原则层面提出了要求，没有具体的方法、规则、程序、细则支撑，所以导致ISO9001质量管理体系无法做到系统管理。
流程规划是实现企业系统管理最有效的方法与工具，因为流程规划的本质是围绕企业价值创造过程进行分类、分级，进行剖析，从系统的维度把流程展开。
企业流程制度建设经历四个阶段：问题导向的流程制度建设、部门导向的流程制度建设、标准/系统导向的流程制度建设、客户导向的流程制度建设。接下来，将逐一阐明。
问题导向的流程制度建设阶段
当一个问题出现之后，管理者为了能够复用经验、有效控制风险，会针对这个问题制订相应的流程制度。
例如：企业出现会议出席纪律差、效率低的问题，通常会制订《关于强化会议纪律的管理规定》。
当相关流程制度出台之后，这个问题能够得到一定程度地解决。但是，由于企业的问题层出不穷、形式多样，企业需不停地出台流程制度，不停地根据新出现的问题对流程制度进行修改。
1、管理走在问题的后面：始终是“救火式”的事后管理，管理的成本比较高；
2、制度泛滥成灾：管理难度与成本变大，而且执行困难；
3、制度缺乏系统性：要么相互重复，要么空白无人管，要么相互冲突。
这一阶段的特点是：流程制度散乱，往往解决是“点”的问题。
部门导向的流程制度阶段
企业流程制度建设是由各个职能部门去负责，他们会根据职能管理的要求，从职能视角来出台一系列流程制度。对于影响到本部门的流程都会去编写，但编写的角度是基于所在部门的职能。
对于跨部门流程设计由于采取的是职能导向模式，没有充分邀请相关部门共同参与，无法满足流程整体管理的需求。
由于缺乏流程规划，组织对于流程边界没有清晰的界定，会出现“三不管”的空白地带、流程与流程之间相互有重叠重复的内容、多套标准。
各部门设计流程的出发点是职能管理，出于分工与制衡需求，部门之间的利益往往会互相矛盾，为了平衡矛盾，流程要么设计得非常冗余，要么缺乏一致的运行规则，导致实际运行效率低下。
这个阶段流程建设覆盖度有了很大的提升，系统性也有很大的提升，但只在部门、职能内会自成体系，职能体系之间的集成性不足。
标准/系统导向的流程制度建设阶段
流程制度建设基于成熟的管理标准，如：ISO9001质量管理标准，或者基于软件系统实施需求，如：ERP（企业资源计划）。这一阶段的特点是：借鉴成熟的管理标准、软件系统中成熟的管理模式，建设企业的流程制度，围绕某个业务领域或主题，实现对跨部门流程的集成与整合。
但从公司整体来看，管理体系的系统性仍然不足，主要原因在于：企业往往同时存在多套标准与软件，包括：质量管理体系、环境管理体系、健康安全管理体系、内控管理体系、ERP、ITTL（信息技术基础构架库）等。这些体系都没有涵盖企业经营管理的全部要素，并且这些子体系之间集成性较弱。
另外，任何一个体系相对都是完整的，所以存在大量的重叠。比如：围绕问题原则改进的流程，在ISO9001里采取的是纠正/预防措施程序；在ITTL中则采取的是问题管理程序，负面影响了管理体系的精简性与标准化程度。
很多企业旧的流程体系以短、小流程为主，而且基本上是各部门站在自身利益上各自制定的，流程之间充满断点、重叠，甚至冲突。所以，往往无法站在客户角度提供全局性的价值服务。在客户导向的流程制度建设模式阶段中，企业逐渐意识到端到端流程管理的重要性，其核心就是解读两个问题：第一，流程的客户是谁？第二，本流程最终的价值产出到底是什么？
端到端管理，并不仅指流程的起点和终点。实现流程的端到端管理，需要实现很多管理要素的端到端。管理要素的端到端如下：
所有者：端到端流程需要有一个统一的所有者，否则无法实现跨部门对流程设计、持续优化的协同。
管理原则：不同的职能有不同的管控目的，当发生冲突时需要采取达成共识的原则。
第一步是先完成流程体系架构设计，全面识别公司有哪些一级流程 (业务域)。识别这些一级流程之间的定位与关联关系是怎样的，一级流程之下由哪些二级流程、三级流程、四级流程组成，各流程之间的接口与集成关系如何。
架构规划完成之后，企业基于流程体系架构，逐条建设操作层级的流程。每一个操作层级流程的梳理都要求严格遵守架构的要求，包括它的边界、它的职责分配等。如此可以保证每一个操作层面流程制度都被流程架构集成起来，最终能够形成一个相互联系、相互作用、相互支撑、有机融合的整体。
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