二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为TOPS（Team Oriented Problem Solving）即 “团队导向问题解决法”。

      8D问题求解法（8D Problem Solving）,D是Discipline（步骤、原则）的首字母。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。8D最先在福特内部使用、成熟后福特逐渐要求其供应商遇到问题也用此法。后来名气大了，其它车厂也移植了福特的做法、使之成为汽车行业的参考做法。

      该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；

      1. 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标；

      2. 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；

亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；

      3. 面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法；

      8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件厂家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。

      8D的实施过程可能用到的质量工具总结如下：

      可靠性/设计验证DV/产品和过程确认/潜在失效模式及后果分析FMEA/控制计划CP/PPAP文件/SPC/DOE/QC7大工具

目的：主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。

关键要点：判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。

工具：趋势图/排列图/Paynter佩恩特图/ERA(紧急反应措施)

目的：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。

关键要点：成员资格，具备工艺、产品的知识；目标 ；分工 ；程序 ；小组建设 。

工具：行动计划、时间管理、团队宪章、Gantt Chart(Pilot)

目的：用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。

“什么东西出了什么问题”

关键要点：收集和组织所有有关数据以说明问题；问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结；审核现有数据，识别问题、确定范围；细分问题，将复杂问题细分为单个问题；问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。

工具：质量风险评定，FMEA分析，5W2H（What/Why/When/Where/Who/How/Howmany）、折线图、直方图、排列图

目的：保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）

关键要点：评价紧急响应措施；找出和选择最佳“临时抑制措施”；决策；实施，并做好记录；验证（DOE、PPM分析、控制图等）

工具：方法：FMEA、DOE、PPM、SPC、检查表、记录表PDCA

目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。

关键要点：评估可能原因列表中的每一个原因；原因可否使问题排除；验证；控制计划

工具：FMEA、PPM、DOE、鱼骨图、头脑风暴&关联图、5why法、稳健设计

目的：在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。

关键要点：重新审视小组成员资格；决策，选择最佳措施；重新评估临时措施，如必要重新选择；验证；管理层承诺执行永久纠正措施；控制计划 。

工具：FMEA、设计验证和报告（DVP&R）、因果图、稳健设计、检查表、记录表

目的：制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。

关键要点：重新审视小组成员；执行永久纠正措施，废除临时措施；利用故障的可测量性确认故障已经排除；控制计划、工艺文件修改 。

工具：FMEA、防错、SPC、PPAP

目的：修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。

关键要点：选择预防措施；验证有效性；决策；组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定。

工具：FMEA、控制计划CP、过程流程图Flow-chart

目的：承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。

关键要点：有选择的保留重要文档；流览小组工作，将心得形成文件；了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献；必要的物质、精神奖励。

      接下来，我们以一个案例来看8D问题求解法在实际工作中是如何应用的。

      2020年6月10日，某包装材料生产公司接到客户投诉，其公司生产的MHT机用膜，在包装产品时一拉就断，造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。

1. 按问题涉及范围确定小组成员；

2. 责属单位：生产管理科、市场销售科、货库管理科、品质保障科

3. 责属人员：张三、李四、王五、赵六

   
   

· 何时：2020年6月10日

· 何人：某包装材料生产公司

· 何地：发起投诉的客户的包装车间

· 何事：包装ALT-5检测器时，使用MHT机用膜一拉就断

· 如何：在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为30M/min，预拉后倍数为3

· 为什么：机用膜卷端口破裂

· 多少：20卷中目前发现6卷有问题

· 品质保障科立即派工作人员到某包装材料生产公司检查所有MHT机用膜，并挑出有问题的膜（李四 完成日期2020年6月11日）

· 对挑选出的破损MHT机用膜运回公司，按数量补偿给某包装材料生产公司，并确认补货后的情况。（李四 完成日期2020年6月11日）

· 对现有生产、贮存、出货的MHT机用膜进行全数检验。（李四 完成日期2020年6月11日）

1、识别可能原因（因果图）

2、选择最有可能的原因（矩阵图）

3、确定根本原因

      通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损的根本原因。

1、决定可能的纠正措施

      针对根本原因，现采用下列方法进行整改：

     ①修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压

     ②改变包装方法，产品从散装改为托盘运装

     ③包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力

2、验证纠正措施（小批量验证）

      小组采用同一规格型号100卷产品按照三项措施进行小批量验证。

      通过小批量验证，小组一致决定采用以下措施进行永久整改：

1. 修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压；

2. 包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力；

      为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类型问题再度发生，小组将各项措施进行标准化与宣贯：

      1. 文件标准化，修改搬运、贮存作业标准书

      2. 对货库管理科的员工进行标准的培训宣贯

1. 成效计算：以每卷成本50元计，改善前自2020年1-6月统计破损200卷，损失金额达10000元；改善后，虽然成本投入增加1元，同样可减少损失9800元。

2. 领导承认工作成绩

3. 鼓励与表扬

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