一、什么是流程规划      流程规划就是流程架构设计。         

  什么是架构呢？简单来说，架构就是针对某种特定目标系统所具有的体系性的、普遍性的问题而提供的通用解决方案。架构往往是对复杂系统的一种共性的体系抽象，架构让我们能够正确、合理地理解、设计和构建复杂的系统。架构的本质在于：从复杂的系统中抽取出共性，从而达到化繁为简的效果，是系统的高阶解决方案的展现。

 流程架构设计是根据公司中长期战略目标及业界领先实践，应用系统的方法，为企业构建流程体系架构，对流程进行分层、分类，理顺业务流程之间的接口关系，为企业系统管理提供基础。 

 一个好的流程架构设计要符合两个标准：第一，与战略进行无缝对接，能够有效支撑战略实现；第二，充分借鉴业界领先实践，确保了业务模式的先进性。可参见以下西门子流程框架。 

  二、常见流程规划需求   

   为什么要做流程架构呢，直接根据需求来建流程不就可以了吗？     

  对于很简单的流程，怎么做都问题不大，但是一旦业务复杂、处理麻烦时，必须有一个清晰的架构才能保证做出来的流程是正确的。

 企业规模比较小、业务不复杂的时候，没有流程架构是不会有什么问题的。但当企业发展到一定规模，如果没有一个清晰的流程架构，直接进人操作层级，往往会出现流程设计偏离企业目标，不增值，各流程之间相互独立，没有办法形成一个有机的流程体系。 

 如果流程架构设计不当，就意味着整个流程体系存在巨大的结构性缺陷，并且无法通过操作级流程的修补或调整得到更正。流程架构不当往往导致流程体系失效，或者需要进行系统全面的重建。 

  三、流程规划的价值   

   流程的本质是增值， 流程规划也可以看作是一个流程。            

 流程规划主要有：战略落地、系统管理、分层管理、集成共享、结构优化与落实责任六大方面的价值。

 做流程规划之前必须要想清楚规划后的产出，即“ 流程架构”能够给公司带来什么好处？否则就会为了规划而规划。 

 一些企业花了不少力气去做流程架构规划，规划完成之后，流程架构与清单就被放到一边，偶尔拿出来看看，作为从整体了解公司的业务资料或许有点帮助。

 但与企业的业务运营没有任何关系，更谈不上能够为公司带来什么价值。这样的结果可想而知，架构规划之后没有生命力，没有人关注动态调整与实际应用。  

    四、流程规划的步骤   

    流程规划分成三步走：    

       第一步     开展流程规划培训：通过培训导入专业的流程规划方法与工具，教会大家做什么，如何做？         第二步     公司现状流程清单盘点：即了解公司目前有哪些流程，现有业务是如何运行的，各业务流程之间的关系是怎样的，现有流程体系在架构上存在什么问题。         第三步     规划公司未来流程架构：在充分理解现状业务基础上，基于公司未来发展战略需求，借鉴标杆架构经验设计出公司未来的流程架构。      

           五、流程规划结果                         规        hua                         划         jie

                         结        guo

                         果                 

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          流程架构图  

 类似于组织架构图，流程架构图是对企业流程体系进行结构化的表达，通常包括流程架构总图与一级流程架构图。流程架构图通常采取自上而下、逐层展开的表达方式。 

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          流程视图  

 流程架构图展现了流程体系分成了哪几个层级，各层级由哪些流程组成，层次结构非常清晰，但没有体现不同流程之间的接口关系，流程间的接口关系通常用流程视图来展现。 

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          流程清单  

 流程清单是公司流程体系中全部流程的集合体，一方面它遵从了流程架构，以清单的形式对流程架构进行转化与展现； 

 另一方面流程清单是对流程架构的进一步细化， 通常会进一步分级，将三级流程根据需要分成四级流程，以及对三级流程根据不同业务场景进行分类。 

   流程规划案例

 华为在众多国际级咨询公司的帮助下，在借鉴业界领先实践的基础上，结合自身实际情况，完成了流程架构的整体设计与持续优化，从而保证了流程体系在结构上处于领先水平。 

     (1)每一个一级流程都是端到端设计的，都是直指利益相关方价值创造需求的，而不是被职能割裂成一段一段的流程碎片。         

     (2)在高阶流程架构设计中引入了最佳业务模型，如IPD (集成产品研发)、ISC (集成供应链)等，从流程结构上实现了整体优化。         

     (3)真正做到了“横向拉通， 纵向集成”，让公司流程体系成为一个目标一致、主次分明的整体。         

     (4)体现华为的中长期战略发展要求，将战略所需的核心能力落实到架构设计里。    

     由于华为在流程架构设计上的先进性，从格局上已经与绝大多数国内企业拉开了差距：研产销价值链高度协同，一体化运作；前、中、后台一体化运作；业务模式设计为卓越级，直接采取业界最佳实践；流程体系与战略相对接。 

       从结构上保证了华为公司整体的卓越运营。由于华为采取全球统一流程的策略，对于近200个国家和地区原则上采用同一套流程标准，推行全球统一流程(少数国家允许做本地化设计)。这种流程管控结构，做到了一次设计，全领域共享，并且共享的是全球最佳业务实践。 

       华为追求操作级流程设计的精准与精细，从局部的点上来看，华为在流程设计过程中显得效率会低一些。但从整体来看，恰恰是复杂的流程设计过程，保证了全球统一流程设计的质量，保证了数万名流程用户对流程的正确理解，保证了面向数万名流程用户的执行力，极大地提升了业务流程运作的效率。      

          小结 由实例分析可见，华为真正实现了流程驱动组织，是一个典型的流程型组织，流程不是挂在墙上的标准，也不是锁在抽屉里的文档，而是真实地体现在业务运作过程中。采用系统科学的流程规划，可给组织带来运作效率的大幅提升。       

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