SIPOC其中每个字母各代表：Supplier 供应者；Input 输入；Process 流程；Output 输出；Customer客户。

　 　戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、还有客户这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。这5个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC，因而把此称作SIPOC组织系统模型。

　　1)供应商（Supplier）——向核心流程提供关键信息、材料或其它资源的组织。之所以强调“关键”，是因为一个公司的许多流程都可能会有为数众多的供应商，但对价值创造起重要作用的只是那些提供关键东西的供应商。

　　2)输入（Input）——供应商提供的资源等。通常会在SIPOC图中对输入的要求予以明确，例如输入的某种材料必须满足的标准，输入的某种信息必须满足的要素等。

　　3)流程（Process）——使输入发生变化成为输出的一组活动，组织追求通过这个流程使输入增加价值。

　　4)输出（Output）——流程的结果即产品。通常会在SIPOC图中对输出的要求予以明确，例如产品标准或服务标准。输出也可能是多样的，但分析核心流程时必须强调主要输出甚至有时只选择一种输出，判断依据就是哪种输出可以为顾客创造价值。

      5)顾客（Customer）——接受输出的人、组织或流程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客，例如材料供应流程的内部顾客就是生产部门，生产部门的内部顾客就是营销部门。对于一个具体的组织而言，外部顾客往往是相同的。

1. 界定项目范围

将流程延伸到顾客与供应者，串接到流程每个环节，使供需之间有更清楚的连结。

2. 识别流程角色

了解谁是流程供应者？谁是流程的真实顾客？顾客是流程中重要角色，顾客只有在其需求获得满足后，才会满意与忠诚。

3. 明确改进方向

帮助专案小组确定顾客需求，提供流程改进的思路和方向。

       1. 以单一简明的图形展示多功能的活动组合，能展示出一组跨越职能部门界限的活动；

       2. 其架构适用各种大小的流程，不论一个组织的规模有多大，SIPOC图都可以用一个框架来勾勒其业务流程；

① 有助于流程全面了解，明确知道哪里有关键需求，哪里可获得关键数据。

② 有助于保持“全景”视角，还可以向全景中增加附加细节。

流程图认清企业的工作过程和流程中的问题。改善工作流程，清除无价值的工作任务并缩短周期时间。通过流程分析发现问题“找出瓶径”,减少以至彻底消除流程中的“无价值活动”，提升生产效率与企业竞争力。

1. 建立SIPOC空白表，包含（S-I-P-O-C）表头；

2. 首先由流程栏开始，以图标方式绘出制造流程图（以4-5个步骤表达为佳）；

3. 列出此流程的输出项目；

4. 列出接受此流程输出的顾客；

5. 列出此流程功能所需的输入项目；

6. 列出此提供输入项目的供应者；

1. 注意流程从何开始与结束；

2. 制作SIPOC图要全组参与，每个人要清楚知道专案的范围；

3. 设定流程范围，勿好高骛远，追踪过多项目，只会分散资源，还会漏失重要顾客的要求；

4. 使用SIPOC模型进行风险分析时，需要明确的要素有几个方面：

① 目的：为什么会存在这个过程，目的是什么?

② 供应者：该过程的提供方有哪些?

③ 输入：该过程需要哪些人、财、物?

④ 过程：每项输入由何人以何种方式通过何种流程处理，会发生什么变化?

⑤ 输出：该过程将带来什么样产品或服务?

⑥ 客户：谁在使用这个过程的产品或者服务?

来自某企业零星服务供应商选择的实例分析

      某大型国有企业为了控制采购风险，提出了货比三家的采购原则。在每次采购过程中，都要找到至少三家供应商进行报价。但是，对于一些零星的服务采购，例如手册的打印装订服务，有的采购项目所涉及的金额仅有几千块钱，还要让服务供应商完成冗长的比价环节，并且接受漫长的付款周期，带来的结果就是应者寥寥，没有供应商愿意参与采购工作。

      由以上分析可知，每次零星服务采购标的过低，“邀请供应商进行报价、供应商价格对比、提出供应商选择申请、完成供应商审批”等环节过长。针对这两项弱点，开展专项改善活动后，企业决定采取年度零星服务供应商选择机制，每年年初进行一次比价：一次比价全年有效；而且，采购标的为全年相关服务的总预算。改善后的SIPOC图如下：