有人说，氛围就是公司的土壤，员工就是一颗苗子，一颗种子在肥沃的土地上就可以生根发芽，茁壮成长，如果在干涸的土地上就会枯死。企业文化氛围是指笼罩在企业整体环境中，体现企业所推崇的特定传统、习惯及行为方式的精神格调。企业氛围是无形的，以其潜在运动形态使企业全体成员受到感染，体验到企业的整体精神追求，因而产生思想升华。因此，企业文化氛围对于企业成员的精神境界、气质风格的形成都具有十分重要的作用。

本节我们来讲讲高层领导的作用之一组织环境建设，我们先看看标准条款原文：

一、标准条款

《卓越绩效评价准则》4.1.2 c) 

如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境；

《卓越绩效评价准则实施指南》 

营造环境指营造一个包括诚信守法、改进、创新、快速反应和学习等要点的组织文化环境。高层领导应通过组织文化建设，积极倡导诚信守法，鼓励员工开展多种形式的改进和创新活动，提高快速反应能力，培育学习型组织和员工。

二、名词解释

【学习型组织】 学习型组织广为人知源于彼得·圣吉在1990年出版的《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。彼得·圣吉用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，发现现代企业最欠缺的就是系统思考的能力。《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整“群体智力”和持续的创新能力，成为持续经营的组织，未来最成功的企业将是学习型企业。《第五项修炼》一出版即在西方产生极大反响，彼得.圣吉也因此被誉为20世纪90年代的管理大师，学习型组织理论的奠基人。

三、关键理解  

1.营造诚信守法的环境；

2.营造改进和创新的环境；

3.营造快速反应的环境；

4.建设学习型组织。

四、条款解读

1. 营造诚信守法的环境

“人无信则不立，事无信则不成，商无信则不兴。”诚信不仅是个人的立身之本，更是企业的生存发展之本，守法诚信已成为企业潜在价值中最大的无形资产。

上世纪80年代，英国的巴林银行计划在新加坡设立分行。时任新加坡总理李光耀派人考察后，发现该银行信用不佳，遂毅然拒绝。英国首相为此多次向李光耀交涉，亦无结果，以致两国关系一度受到影响。几年后，巴林银行破产，英，美，法，日等发达国家因此蒙受了重大损失。直至这时人们才发现，新加坡的信用环境是最好的。国际资本开始向新加坡聚集，新加坡逐渐成为亚洲金融中心，该国的经济腾飞也从此开始。

再举一大家耳熟能详的例子——海尔砸冰箱

1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。 

点 评：作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面，反映出中国企业质量意识的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响。

下图为某企业“营造诚信守法的环境”的做法，该企业通过言传身教、制度保证、实时沟通、赏罚激励、文化引导这五个方面去营造诚信守法的环境，互相影响，环环相扣，是一个不断循环以改善组织环境的过程。

2. 营造改进和创新的环境

这一概念包括技术和管理两个方面。其中技术方面包含产品、工艺、材料和原理等的改进和创新，管理方面包含管理思想和机制、组织结构、业务流程等的改进和创新。建立引导、激励、管理改进和创新的机制，是确保和提升其成效的必要前提。

企业可围绕“观念创新、机制创新、市场创新、管理创新、技术创新、产品创新”六个创新指导思想，撰写并颁布《创新项目管理激励办法》，鼓励员工充分发挥个人的主观能动性，努力营造良好的创新氛围 ，在公司开展管理创新项目、技术改进、新产品开发、课题改善、单点改善建议五种形式的改进和创新活动。

2020年9月1日，华为技术有限公司原副总裁李刚先生在“品质中国高峰论坛”的会议中提到“新基建是一场国家主导全民参与的历史性机遇”，在新基建的环境下，新经济体（高质量经济体）中的每一个参与者（政府、企业、消费者）都会加入到这个进程中并从中获益。如果哪一个国家忽视，就会在国际竞争中丧失优势；哪一个企业忽视，就会在数字经济的大潮中惨遭淘汰；哪一个人忽视，就会影响未来的工作与生活。

新基建会推动整个国家经济进入一个新的高速发展时期，它联结数字经济与实体经济的桥梁，将创造出全新的市场模式，产品与服务，催生人们新的生活体验，也给予企业一个全新的生产质量、效率、效益，以及政府和机构新的治理模式和人民满意度的全新体验。时代给我们的启示是，企业不仅要关注在行业内的创新，还要基于国家的发展战略进行创新，着眼于全球大环境的改进创新。

3. 营造快速反应的环境

为了增强组织适应快速变化的能力和灵活性，常常通过组织机构和业务流程精简及重组、并行工程、程序间快速转换以及意识和技能培训等方法，来缩短设计、制造和服务等周期时间，强化战略调整能力，加快对顾客意见的反馈和处理。

下图为某企业的“营造快速反应的环境”的一些做法：

近年来，许多企业着重打造“敏捷型组织”来提升快速反应能力。敏捷性是现代企业适应市场环境变化，建立竞争优势的不可或缺的特征。敏捷性企业在以下方面具有优势：①缩短企业运营周期；②快速适应市场变化；③加快企业变革。麦肯锡咨询公司认为，组织生存环境变化趋势：

      企业组织生存的范式改变应该从机器型组织转变为生物型组织：

      一个敏捷型组织应该具有以下特点：

      评价一个组织是不是敏捷型组织的五个方面：

4. 建设学习型组织

自彼得·圣吉提出学习型组织以后,这一理念就成这个时代的流行词，但其强调的是一种理念，甚至是一种信仰，没有固定模式。彼得·圣吉本人也承认：你永远不能说我们已经是一个学习型组织。

《财富》杂志曾经指出：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！九十年代后最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”当世界变得越来越复杂多变时，企业不能再只依赖像福特那样伟大的领导者一夫当关指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各 阶层人员全心投入，并有能力不断学习、适应变局的组织。

对学习型组织有了正确的认识之后，重要的是企业如何变成学习型组织。创建学习型组织的关键是培养组织的学习能力，根据彼得圣吉的理论，可以从五项修炼入手。

成功的学习型组织应该致力于以下五项修炼并有显著成效：

01 自我超越（基础）：

每个员工都要有不断超越自己能力的愿望，有学习有热情和动力。针对组织管理，帮助成员实现自我超越，需要塑造出一种组织环境，鼓励所有的成员完成自我发展，实现自己选择的目标和愿景。

撒切尔夫人从小做什么事情都要力争一流，永远做在别人前面，而不落后于人，即使是坐公共汽车，也要永远坐在第一排，就是这种一往无前争创一流的精神，使她能够尽自己最大努力克服一切困难，造就了这位雄踞政坛长达11年之久的英国第一位女首相。

02 改善心智模式：

每个员工不仅能积极有效的表达自己的想法，而且还要以开放包容的心态去接受他人的想法。根据圣吉的观点，我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对自身行为的影响，因此，把镜子转向自己，发掘自己的内心世界，并严加审视，是心智模式修炼的起步。

【 案 例 】

一位应聘者在面试时表现得一切都好，但真正参加工作后， 业绩不出色，也无法融入组织。人力资源管理者觉得很奇怪，通过一番沟通了解到，这位员工来自小城市，从小家境困难，虽然经过自己的努力，在这个大城市找到工作，但进入单位后看到别人的生活方式，产生了自卑感，不愿意参与其他同事的活动与谈话， 使得别人也不愿意接近她。因此人力资源管理者与这名员工进行了深谈，给予她充分的关心与鼓励，使她重新建立了自信心，解除了心理包袱，脸上开始有了微笑，工作上越来越熟练，能够主动 帮助同事，人际关系也开始变得融洽。

因此，好的组织能够帮助员工看到镜子中的自己，帮助改善心智模式，同时也有利于组织自身的发展。

03 共同愿景：

组织能激发每个人追求更高目标的热情，并在组织中获得鼓舞，使组织拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿望的能力。正如上文提到“海尔砸冰箱”的案例，很多职工在砸冰箱时都留下了眼泪，平时浪费了多少产品都没有人去心痛，但在亲手砸毁冰箱的那一刻才深深地感受到这是一笔巨大的损失。通过这种非常有震撼力的场面，彻底改变了职工对以为只是说说的诚信理念的看法，让“真诚到永远”这一愿景深入人心。

虽然几乎所有企业都提出过自己的愿景，但成功的却不多。大的愿景一直依靠“告知”模式来推行，提供了一个方向，没有清晰的内容、明确的价值观或让人振奋的使命感，让员工认为愿景就是口号。成功的愿景，需要通过评估（绩效管理）和奖惩（薪酬管理、职业生涯管理）等手段，使愿景与个人目标相结合，将愿景的内容落到实处。

04 团队学习：

团体的集体智慧高于个人智慧。当团体进行学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。

【 案 例 】

宁高宁加盟中粮集团后，开始将中粮集团向全产业链粮油 品企业转型，采用的方法就是把培训作为推动整个企业转型的切入点，通过团队学习来推动企业的转型。企业的学习与培训实践中，最容易发生的就是为学习而学习，忽视与企业经营方法的结合。

为避免这一点，中粮在培训时采用“结构化会议”的方式，即将培训和会议、甚至研究工作结合在 一起，以训带会，既是一个解决问题的过程，也是一个工作的过程，发挥了组织自身的系统推动力。通过结构化会议模式、集体研讨等，让团队成员通过一起反思，分析问题产生的根源，转变心智模式来达成共识，制订解决方案和行动计划，解决企业转型与发展中遇到的重大问题。

中粮在会议中还引入一些重要的学习工具，比如头脑风暴、系统思考等。培训师也不是邀请外部专家，而是从内部产生。首先培养组织内部一把手，其作用是把企业员工的智慧充分激发、挖掘、归纳和凝炼出来，这样充分利用现有的组织架构、人员、关系网络与各类制度，运用团队学习的基本理念和方法技能，逐级推动工作开展，促进组织变革，于无形中发挥了团队学习群策群力和组织系统推动力强的优点，克服了他们之间的矛盾。

05 系统思考（核心）：

以系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。

【 案 例 】

有位领班保安在一家医院工作了8年，平时待人客气，遇事也热心帮忙。这年，由于当地的气候异常，导致住院病人激增，医生护士们都忙得脚不沾地，因此保安也一起帮忙跑腿拿药。有一天，这名保安在配药室帮忙时被患者发现，患者惊讶道：“毫无医疗资质的保安凭 什么在配药室里帮忙？这医院管理太混乱了！” 针对这一事件，医院的管理部门并没有简单地开除保安平息事端，而是展开了严厉地“问责”。

首先问责护理部。发现出现问题的护理部门最近一段时间病 人增加了30%，而护士人手并没有增加，造成护士工作量加大，劳累过度，是人员调配的失误。

其次是护士长，是否知道有护士找保安帮忙，平常是否也允许这种情况发生，为什么不阻止？是护士长监管的失误。

最后质问宣传部，宣传部有规定，保安不允许进入配药室， 但很多保安与护理人员并不知道这一规定，也不知道如果违反了 这一规定会受到什么责罚，没有将医院的规章制度宣贯到位，这属于宣传部的责任。

保安在等待医院处理结果的期间非常紧张，医院的心理专家告诉他医院愿意为他提供相关的培训以及在职学习的机会，如果能够通过考试取得执照，可以为他提供相关的工作机会。同时医院宣传部门将医院的规章制度进一步宣传，让每个人都明白并遵守。在这以后，这名保安工作更加认真，在岗位调整后更加喜欢自己的工作，医院也因为这一事件增加了凝聚力。

小结：为了了解组织最根本的问题，需要对整体，而不是仅针对某一部分或某一时间断进行思考，用系统的观点对待组织发展，通过收集信息，培养纵观全局的能力，掌握事件的全貌与问题的本质，才能避免只见树木不见森林，从根源解决问题。