通过《卓越绩效模式微课程》专栏，相信大家对于《卓越绩效评价准则》的框架也有一定的了解啦！

此篇，我们讲述4.1领导章节中的4.1.2 高层领导的作用。标准列举了“高层领导的作用”的关键七项，包括：确定方向、双向沟通、营造环境、质量责任、品牌建设、持续经营、绩效管理等。

这一讲，我们围绕“高层领导的作用”的“企业文化”展开讨论。我们先看看标准条款原文：

一、标准条款

《卓越绩效评价准则》4.1.2 a) 

如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用。

《卓越绩效评价准则实施指南》

确定方向是指确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观。使命、愿景和价值观体现了组织未来的发展方向，也是组织文化的核心，并为战略和战略目标的制定设定前提。组织的高层领导应结合其历史沿革、行业特点和内外部环境等实际情况，研讨、提炼、确立和贯彻其使命、愿景和价值观，并率先垂范。

二、名词解释

1. 使命（Mission）：组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。

就是你的企业存在的目的是什么？你的企业赖以生存是能为谁解决哪些问题？你的企业成立并运行的意义在哪里？

使命是在实现改变世界的愿景的路上扮演什么角色。一旦有了明确的“干什么”，以及因此“不干什么”的使命后，设立的标准将完全不一样，建立的组织也是完全不一样的。

依照我的经验，对于使命感的描述主要应该回答如下一个问题：我们打算怎样去赢得自己的业务？

有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。

实际上，确立企业使命是考验公司领导能力的关键时刻。这是真正的挑战。

——杰克·韦尔奇

2. 愿景（Vision）：组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。 

就是企业将来希望发展成什么样子？你的企业未来在哪些领域希望有什么样的成就和地位？你的企业的未来梦想是什么？

愿景是一幅描绘了美好未来的图景。CEO要想想，10年、20年后的世界是什么样子。画面感越强，越能激发憧憬。不管是改变世界，还是成就自己，只要是真的心向往之，能点燃激情，就不要怕愿景太大。

3. 价值观（Value）：组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。 

    就是你的企业共同需要遵守的、倡导的、反对的行为准则、底线和信条是什么？

价值观是企业的道德。一个企业规章制度里规定的内容是有限的，当员工面临复杂的商业环境想不起来或者没有对应的规定时，价值观就是企业的道德标准。

三、关键理解  

1. 确立愿景、使命和核心价值观；

2. 贯彻到全体员工并影响到各利益相关方；

3. 领导者率先垂范

四、条款解读

1. 确立愿景、使命和核心价值观

企业文化体系结构（如图 1）：

使命主要说明公司为什么存在？愿景则说明我们应该成为一个怎么一家公司？核心价值观则指出哪些理念和原则对我们是最重要的。使命、愿景和核心价值观构成了企业文化的核心，在这个核心的指引下，公司制定一系列的管理制度以支撑公司的日常运营，而企业文化外化的表征则是企业标识、宣传手册等等。

图1 企业文化体系结构

《基业常青》的两位作者研究了美国7000多家优秀企业得出的结论是：创建一家高瞻远瞩公司（基业长青的公司）需要遵循的三个基本原则之首就是制定一个明确的核心理念（企业的灵魂），即使命和核心价值观。但是，正如人们说：“罗马不是一天建成的”，企业的愿景、使命和核心价值观形成不是一朝一夕的事，而是在企业在发展过程中逐步丰富和完善的。我们来看看一些优秀企业的使命、愿景、价值观：

华为 、 阿里巴巴的企业文化如下：

华为的愿景、使命、价值观：

愿景：丰富人们的沟通和生活

使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

核心价值观：

1.成就客户

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。

2.艰苦奋斗

我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

3.自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

4.开放进取

为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

5.至诚守信

我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

6.团队合作

胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

阿里巴巴的愿景、使命、价值观：

愿景：成为一家持102年的企业，成为全球10大网站之一 ，只要是商人就一定要用阿里巴巴。

使命：让天下没有难做的生意！

价值观：六脉神剑

1.客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长。

2.团队合作：共享共担，以小我完成大我。

3.拥抱变化：突破自我，迎接变化 。

4.诚信：诚实正直，信守承诺。

5.激情：永不言弃，乐观向上 。

6.敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。

2. 贯彻到全体员工并影响到各利益相关方

   企业可以通过《企业文化手册》向全体员工宣贯，以及培训、主题沙龙、文化活动、宣传优秀人物和事迹、行为考核等多种形式进行宣贯。以下是某企业文化宣贯的一些可供参考的形式（图2）：

图2 某企业文化宣贯的形式

又如，某汽车的企业文化宣贯系统：

图3 某公司全向传播系统

一些优秀的公司为了将核心价值观贯彻到每个员工的日常行为，还会依据核心价值观制订了行为准则，例如飞利浦（PHILIPS）的核心价值观和行为准则：

客户至上

我们通过预见和超越期望而使我们的客户感到愉快，从而占据可持续的市场领导地位。

行为准则

1. 在细节上明白你如何工作以满足客户的需要；

2. 从顾客的角度思考来提高产品、服务和处理方法；

3. 保持与客户之间的双向交流；

4. 始终尝试提高客户满意度的方式。

言出必行

我们追求业务上的优异品质，在信守承诺上严以律己。

行为标准

1. 努力用清楚的和可以衡量的标准达成相互赞同的约定；

2. 做你答应做的事并且按时兑现承诺；

3. 向“一贯如此做事的方式”挑战；

4. 让人们知道事情进展的情况。

人尽其才

我们相互激励，使彼此有能力运用我们的创造力和企业家的天赋，最大限度地发挥我们的潜力。

行为标准

1. 鼓励迎接新的挑战或学习新的技术；

2. 公开接受反馈意见并且建设性地提出坦率和及时的反馈意见；

3. 通过聆听、询问和一起探索各种选项、帮助他人找到他们自己的解决之道；

4. 对做事的新方式抱有开放的心态。

团结协作

我们在一个透明和信任的环境中，运用我们和我们商业伙伴的集体智慧，为“一个飞利浦”而奋斗。

行为标准

1. 试图理解、承认和构建他人的见解；

2. 帮助他人并寻求支持以便传导价值；

3. 把整体的业务目标放在你个人的兴趣之上；

4. 在所有的交流中始终保持开放和尊重的心态。

3. 领导者率先垂范

威尔逊法则是美国行政管理学家切克·威尔逊提出的：管理者是员工克服困难的后盾，他的行为能够指导和激励员工。

切克·威尔逊指出，如果下属知道有一位上司在场负责解决困难时，他们会信心倍增。威尔逊认为，如果管理者能在行动上成为榜样，在精神上往往也可以堪称楷模。

在企业管理中，威尔逊法则非常重要，身教重于言教，管理者的行为能够影响到员工的做法，他的指导是员工们战胜困难的后盾。每个管理者都有自己实现管理绩效和指导员工的方法，这种指导有助于个人的成长，并能对组织的成功产生巨大影响。如果管理者对员工进行的指导非常有益，那么管理就会变成一个协作的过程，这个过程可以让每一位员工受益。

领导者想让全体员工践行核心价值，领导者就得成为一个榜样。柳传志曾说 “以身作则是劝服他人的唯一途径”，向员工为提供一个示范，以生动、直观、易于理解的方式来展示领导者的行为,一旦领导者的行为被反复“示范”，员工就会效仿。 

柳传志与联想

联想设立之初，柳传志定了一个制度，凡是召开二十个人以上的会迟到要罚站一分钟。没想到，这个首先被罚的人却是柳传志从前的老领导。罚站时，这位老领导紧张得不得了，一分钟站下来之后汗流浃背，柳传志本人也是大汗淋漓。柳传志对这位老领导说，您先在会议室这儿站一分钟，我今晚去您家，给您站一分钟。在执行这项规则的过程中，柳传志本人也受过三次处罚，其中有一次去开会时，电梯坏了，他被困在里面，于是他就敲电梯门，打算让别人去给他请假，结果没找到人，最后还是被罚了站。他这种身教的做法却让员工们更加钦佩。

小结：在企业管理中，管理者的身教不仅能对员工起到指导和示范作用，而且还有着凝聚人心、化解矛盾、鼓舞士气、催人奋进的特殊功能。管理者的职位越高，对下属身教的影响力涉及面越宽。管理者只有自己具有优秀的品德和能力，才能带动高素质、高效能的团队。