“相关方关系”是“资源”章节的第六个资源，“相关方关系”主要表达对组织在与相关方建立关系方面的要求，特别是要与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推进和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。

一、标准条款

《卓越绩效评价准则》4.4.7 相关方关系

如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，尤其是与关键供方和合作伙伴的良好合作关系，促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。

《卓越绩效评价准则实施指南》

组织应视相关方关系为资源，致力于与顾客、股东、员工、社会、供方和合作伙伴建立共赢的关系，以支持组织的使命、愿景、价值观和战略。

组织应特别关注与供方和合作伙伴的关系，根据对组织成功的影响程度确定关键供方和合作伙伴，基于平等互利、共同发展的原则，推动和促进双向沟通和知识分享，提供诸如技术、管理、人员和资金等方面的支持，建立长期合作伙伴关系或战略联盟等，共同提高过程的有效性和效率，达到双赢的目的。

二、条文解读

1)相关方：是指与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。包括：顾客、所有者、员工、供方、合作伙伴和社会等。其中组织与所有者、社会、顾客、员工的关系分别在“4.1领导”、“4.3顾客与市场”、“4.4.1人力资源”等条款进行描述，本条文要求重点描述组织与供方和合作伙伴的关系。    

2)合作伙伴：是指为实现共同目标或改进绩效而与你的组织通力合作的关键组织或个人。一般而言，合作伙伴关系属于正式的安排，具有特定的目的或目标，如实现战略目标或提供某种产品或服务。正式的合作伙伴关系通常会存续一定的期间，且要求理解各自的以及双方的角色和益处。目前，战略性的合作或联盟已成为日渐重要的一种外部合作的形式。这种合作形式为组织提供了进入新的市场领域的可能性，或者成为更新产品和服务的基础。此外，这种合作关系还可以使公司的核心竞争力或领导能力与合作者的优势与能力相互融合。这也是将“尊重合作伙伴”作为卓越绩效评价准则的十一项核心价值观之一的原因。

3)与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，在市场竞争日趋激烈的今天变得越来越重要。在巨大的全球化经济浪潮的冲击下，市场竞争已不再是单纯的企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，竞争优势的获取来源于基于供应链上下游企业协同所形成的质量、成本和效率等优势。企业应从战略的高度，与相关方构建和谐、共赢的合作关系。特别是与供应链的上下游企业共同构建卓越的供应链管理体系，通过上下游企业的有效沟通和协同，提高供应链的效率和有效性，取得行业中的竞争优势。

三、组织与供方关系的演变

企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式，一般要经过四个阶段。

（1)  阶段1：基础建设

这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性做出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。

处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。

(2)  阶段2：职能集成

职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。

(3) 阶段3：内部供应链集成

这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。

本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。这对于生产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大。

在这个阶段，企业可以考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化，减少不增值的业务。同时企业可以通过广泛的信息网络（而不是大量的库存）来获得巨大的利润。

(4)  阶段4：外部供应链集成

实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。

与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系(Supply Chain Partner-ship)，是集成化供应链管理的关键。

此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。供应商管理库存、共同计划预测与库存补充的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。 

案 例

案例1：某电器公司与供方关系从初期合作至今历了三个发展阶段：传统供需关系、物流关系、合作伙伴关系，至今上升到构建战略性合作伙伴关系层面，构建产业价值链最大化的集成供应链体系，如下图。

案例2：某制造企业与供应商关系演变过程经历了三个阶段，通过不断深化合作伙伴关系管理建立集成的供应链。

四、条款解读

1.制定相关方关系处理原则

组织应制定好相关方关系的管理准则，才能更好与相关方建立良好关系。

案 例

某公司以诚信、务实、责任、利他为相关方关系的管理准则，秉持“为用户增值”的企业宗旨，与相关方建立良好关系。

2.相关方关系具体举措

（1）与供应商的互惠关系

组织应打造一个公平公正，廉洁阳光的采购体系，同时推动供应商持续改进，提升产品综合竞争力，构建合作共赢的供应体系。

案 例

某公司通过建设全价值链精益运营系统，协助供应商进行精益改进，实现工厂效率和产品质量同时提升，取得双赢效果。

（2）构建完善采购管理体系

组织应吸收先进、适用的管理方法，融合企业的优秀经验和方法，构建出供应商开发、管理、选择和淘汰的循环管理体系，形成具有企业特色的供应链管理模式。

案 例 1

某公司以ISO质量管理体系为基础，制定《采购管理程序》、《供应商评价与选择管理程序》、《供应商考核管理规定》等一系列较为完善的管理制度。同时，公司引进SRM采购管理系统，将供应管理全面导入其中，使公司采购管理信息化，系统化、透明化。

采购管理业务蓝图

案 例 2

某汽车公司以QPTS（质量Quality、技术Technology、价格Price、服务Service）为原则，TS16949为基础，吸收股东方先进、适用的管理方法，构建供应商管理体系，形成具有特色的供应链管理模式。

（3）供应商引入/退出标准及流程

组织需规范供应商寻源、引入、定价、配额、评价、退出等相关工作，以此规范供应商选择及评价流程，保证供应商综合能力和资质符合组织的发展需要。

案 例

某公司秉承“双赢、互信、廉洁”的供应管理理念，引入综合考虑质量、成本、交期、服务等各纬度管理要求，并建立“品质为先”的综合评价体系。

供应商准入条件表

 供应商引入/退出流程图

（4）供应商的绩效考核与分级

组织应重视供应商的考核管理工作，根据业务实际情况，制定不同类别供应商管理策略和分类考核管理。

案 例

某公司的供应商考核与分级

A.供应商考核

从品质、交期、价格和服务四个方面进行评价，并根据产品所处的市场竞争情况分成买方、一般和卖方市场，通过市场竞争情况设置差异化的考核权重，实现供应商的差异化管理。四个方面的考核内容如下图示：

B.供应商分级

供应商等级定义如下：

一级供应商：品质保障能力、成本竞争能力、业务协同能力、技术协同能力优秀，全面满足公司长期发展战略要求的供应商；

二级供应商：品质保障能力、成本竞争能力、业务协同能力、技术协同能力良好，基本符合公司发展战略要求的供应商；

三级供应商：品质保障能力、成本竞争能力、业务协同能力、技术协同能力较弱，基本能够满足公司目前发展需求但整体表现不稳定的供应商；

四级供应商：品质保障能力、成本竞争能力、业务协同能力、技术协同能力很弱，供方可持续发展能力与公司发展战略要求不匹配的供应商。

按供应商分级流程启动供应商分级，并依据供应商分级评分标准对供应商进行分级，依据分级评定结果，对不同等级的供应商采取不同的管理策略，具体分级过程如下图所示：

供应商分级管理流程图

供应商分级定义表

(5)供应商的沟通和互动

组织可以通过与供应商定期举行供应商大会，打通供应商与公司管理层之间的壁垒，形成固定沟通机制；通过建设供应链平台，实现信息共享，提高协作效率。

案 例

供应商的双向沟通机制表

3.产学研合作

组织可以通过与高校及研究院所开展产学研合作，充分利用高等院校的科技资源，为科技应用开发和行业发展提供重要支撑。

案 例

某家电企业产学研合作项目

小结：相关方关系是组织的重要资源。组织应根据战略规划和发展方向，与政府部门、供应商（承包商）、关键客户、员工、社会等相关方建立良好的合作关系，将相关方的关系管理与维护纳入公司管理层面，以实现产业链价值最大化。