人才是组织最基本也是最重要的资源，企业如何把“人”转变为“人才”是关系企业的长远发展的重要问题。随着当今社会知识更新步伐加快，知识已经替代体力成为生产力水平的决定性因素，员工现有的知识和经验往往跟不上社会技术进步的步伐，满足不了企业流程化操作、高效化生产、规范化管理的需要。因此，对员工进行系统培训，是现代企业人力资源管理的重要内容，也是提高企业竞争力的重要因素之一。

在《卓越绩效评价准则》，人力资源包括四项要点：工作的组织与管理；员工绩效管理；员工的学习和发展；员工权益与满意程度。在这篇文章中，我们将围绕人力资源之“员工的学习与发展”展开讨论。

一、标准条款

《卓越绩效评价准则》4.4.2.4 员工的学习与发展 

4.4.2.4.1 员工的教育与培训

如何识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，使教育与培训适应组织发展方向和员工职业发展的要求；如何针对不同的岗位和职位实施教育与培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标；

4.4.2.4.2员工的职业发展

如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。

《卓越绩效评价准则实施指南》 

组织应通过教育与培训提高员工的意识、知识和技能，进而提高员工和组织的绩效，促进组织的战略发展和员工的职业发展：

a）员工的教育与培训

组织应建立从需求识别、计划制定和实施，到效果评价和改进的教育与培训管理体系。

员工教育与培训的需求可包括：

——为应对战略挑战，培育核心竞争力和落实长、短期实施计划的需求，通常通过人力资源计划体现；

——为改进员工和组织绩效而产生的知识和技能需求，可通过员工绩效评价、改进和创新计划等渠道识别；

——员工职业发展和兴趣爱好方面的需求，可通过员工培训和教育需求调查识别。

教育与培训计划的内容可包括：教育与培训的对象、目标、方式、经费和设施等事项。组织对教育与培训的效果进行评价时，除了采用考试、问卷等方式即时评价外，还应结合员工和组织绩效的变化，评价教育与培训后学以致用的有效性，并促进教育与培训工作的改进。

组织在教育与培训中，应注重：

——根据岗位和职位的不同分类分层实施，如：按管理、技术、操作及按不同工种分类；按高层、中层、基层分层；

——采用多种方式，可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、交叉培训等。

b）员工的职业发展

组织应建立多种发展渠道，鼓励、帮助各层次员工制定和实施有针对性、个性化的职业发展规划，实现学习和发展目标。

组织应制定和实施适当的继任计划，包括高、中层领导岗位及关键技术岗位的继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。

二、关键理解

· 建立从需求识别、计划制定和实施，到效果评价和改进的教育与培训管理体系。

· 建立多种发展渠道，鼓励、帮助各层次员工制定和实施有针对性、个性化的职业发展规划，实现学习和发展目标。制定和实施适当的继任计划，包括高、中层领导岗位及关键技术岗位的继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。

a. 员工的培训与教育：建立从需求识别、计划制定和实施，到效果评价和改进的教育与培训管理体系

【案例】某企业培训系统

根据战略发展及业务需要和员工发展需要制定企业培训计划

标准首先介绍了确定教育、培训需求的依据。通常企业应该从组织分析、任务分析和人员分析三个方面确认具体需求。

首先，由于人力资源规划是基于企业战略规划的需求制定的，所以从战略发展需要识别出的人员培训需求就成为编制教育培训计划的重要依据。同时，还要将组织的的绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求，平衡组织的长短期目标的需求作为确定教育、培训需求的依据，体现了标准注重组织整体一致性的特点。

其次，员工胜任能力评价，以及通过任务分析和人员分析，也是教育和培训的主要需求。根据这些需求制定的教育计划，为提升员工胜任能力，工作和具体任务的完成以及某些员工提高工作的绩效提供了支持。

还有，员工职业发展需要和个人学习兴趣也是培训需求的主要来源之一，可以与员工面谈，或通过培训问卷调整等方面识别培训需求。

【案例】某企业根据战略发展和经营管理需要，建立基于员工胜任能力要求，制定培训计划的流程：

【案例】某企业的年度培训计划

配备充足的培训资源

企业需依据培训计划和需求，配置充足的培训资源，包括硬件和软件资源，保证教育培训目标的达成。硬件资源包括培训基地、教室、多媒体设备、教材等。软件资源包括培训体系、师资、课程库、培训制度体系、线上培训系统等。

【案例】某企业大学

【案例】某企业培训体系

1）开展内部培训：内部讲师是培训与教育体系中最重要的资源，企业要打造一支获公司内部认证优秀的内部讲师队伍，包括营销类讲师、技术类讲师、管理类讲师等各类讲师。

案例：某企业的讲师培训制度

2）提供外部培训机会：企业需与外部培训机构、知名高等院校、科研机构建立长期合作关系，充分利用外部的讲师和资源，导入营销、管理及产品与技术最前沿的理念与技术。同时定期派遣研发人员、生产制造人员、管理人员等前往优秀企业参观、交流、学习。

3）搭建网络教育平台：企业需搭建网络学习平台，为各职群员工提供丰富的提升课程，充分利用碎片化时间进行学习，以提升员工通用能力与各职群专业能力。

案例：某企业手机端及PC端培训系统

针对不同的岗位和职位实施教育和培训

案例：某企业每年对教育培训现状进行分析，结合公司发展战略、组织长短期目标、年度经营计划、各职能部门规划以及员工个性化需求等因素确定培训需求，制定培训计划，确保满足员工发展和组织目标的实现。

案例：某企业根据人员类别，明确培训方式及培训内容，并制定培训计划针对不同的岗位和职位实施教育，制定培训计划如下：

案例：新员工培训

为加强对新人的职业，支新员工发展，制定了如下新员工培训体系：

案例：一线骨干培训

班组长骨干训练营内容设计

案例：中层干部培训

中层干部训练营内容设计

案例：后备高层培训

案例：专业职群序列培训

案例：开展岗位培训与认证

培训与教育的实施

案例：某企业按学、练、考、评制定培养计划并跟进落地

培训效果评估及改善

企业需建立完善的培训效果评估与改善体系。并根据评估结果，反馈至相关方，促进培训效果的整体提高。

案例：某企业培训效果评估方式

案例：某企业培训效果评估一览表

b.员工的职业发展：建立多种发展渠道，鼓励、帮助各层次员工制定

和实施有针对性、个性化的职业发展规划，实现学习和发展目标。制定和实施适当的继任计划，包括高、中层领导岗位及关键技术岗位的继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。

职业发展通道设计

企业应建立多种发展渠道，从制度层面保障员工职业发展通道，明确职等职级和发展通道。

案例：某企业员工发展通道1

案例：某企业员工发展通道2

员工职业发展支持体系及继任计划

企业需针对不同层级、不同类别的人员创造成长条件和机会，在年度培训计划中专项安排，并在公司范围内广泛推进岗位轮换、挂职锻炼、内部导师结对辅导等多种形式的培养模式，特别是对于中高层管理人员的储备式培养，更是保证了人才梯队建设。

案例：某企业人才梯队建设体系

案例：各类人才培养及梯队建设方案1

案例：关键岗位梯队建设——研发人员培养规划

实施继任计划，培养未来的领导者。

案例：管理干部能力评价和培养系统

该企业通过开展人才盘点，360测评，管理干部访谈，全面盘点事业部管理干部现状，输出管理干部整体测评报告、管理干部个人测评报告，分析干部整体情况、个人情况，分析其优势与不足。帮助管理干部结合调研结果找不足、开展针对性培养。

案例：管理人才评价维度

通过测评，选拔出各级潜才，针对性的展开培养，重点关注，提升其胜任上一层级管理职位的能力。

案例：管理人才发展示意图

小结：培训是一个组织学习的过程，企业通过培训与发展建立学习型组织，发挥人才潜能，提高工作效率与经济效益，从而提高组织绩效和竞争力；完善的员工职业发展机制是员工保留和调动员工积极性的重要机制，同时，帮助员工正确规划职业生涯发展也是一个企业应尽的责任，会显著地提升员工忠诚度。人才梯队建议和高层管理者的继任计划则是企业持续发展的根本保证。